Onze aanpak

Onze Way of Working in één overzicht:

Stap 1. Inventarisatie

De inventarisatie is het voorbereidende werk. We onderzoeken hier de achterliggende drijfveren van de organisatie om een verandering in gang te willen zetten.

Door individuele gesprekken, deskstudy (beschreven processen en rolbeschrijvingen) en het houden van een aantal workshops wordt een beeld gevormd van de huidige werkwijze en status van de samenwerking. De norm Enterprise Engineering voor de systeemkant van samenwerken wordt gehanteerd om inzicht in de zogenaamde weeffouten in de samenwerking inzichtelijk te maken en te prioriteren. Focus ligt op het naar boven krijgen van blokkerende weeffouten in het systeem van samenwerken. Het is NIET de bedoeling om álle weeffouten te beschrijven. Een blokkerende weeffout is een weeffout die het gewenste gedrag op gebied van samenwerken in de weg staat.

Tijdens de workshops komen vragen aan de orde zoals:

• Wat is de Bedoeling (missie, purpose) van de organisatie en wat is de strategie om die te bereiken?
• In hoeverre zijn Systeem en Gedrag in de huidige situatie in balans en in hoeverre ondersteunen zij de Bedoeling momenteel?
• Wat zijn de blokkerende weeffouten in het systeem die de verandering naar gewenst gedrag in de weg zitten? Welke systeemfactoren versterken het huidige gedrag?
• Er zullen mensen zijn die én niet mee kunnen én niet mee willen veranderen naar de nieuwe situatie. Stel daartoe de kunnen/willen matrix op en neem afscheid van de groep mensen die niet kunnen en niet willen. Daar valt geen eer aan te behalen.
• Wie in de organisatie zijn de champions of change agents: wie zijn de mensen met de meeste (informele) invloed? Vaak zijn dat niet de leidinggevenden, maar ‘gewone’ collega’s. Het zijn de mensen waarnaar iedereen luistert als die bij koffieautomaat een verhaal vertelt. Het zijn mensen op wie wordt gelet, mensen wiens mening telt.
• Hoe zitten deze champions in de geplande transformatie? Verwelkomen ze deze of zijn ze erop tegen? Als er veel weerstand zit, zullen we die weerstand allereerst de nodige aandacht geven. Als er weinig tot geen weerstand zit kunnen de champions de Leidende Coalitie vormen van het verandertraject.
• En tot slot: hoe ziet de doelgroep eruit (leeftijd, diversiteit, en dergelijke)?

Stap 2. Gedragsanalyse

Door middel van interviews en groepssessies met de champions en het management brengen we zo scherp mogelijk in kaart welke typische gedragspatronen er zichtbaar zijn (As Is). Dat leiden we zowel af uit vragen en antwoorden als uit observaties tijdens de interviews en sessies zelf.

Vervolgens definiëren we het gewenste gedrag (To Be) zo concreet mogelijk (actionable behaviour). Een manier om dat te doen, is het ‘dromen over de toekomst’: we brengen met elkaar in kaart hoe deze organisatie succesvol is over, laten we zeggen, vijf jaar. We proberen daarmee zoveel mogelijk los te komen van de huidige, dagelijkse perikelen. Liefst doen we dat in een nieuwe, verse omgeving om diezelfde reden. En inspireren we de mensen om te beschrijven wat ze dan voor zich zien: hoe acteren ze in zo’n organisatie en hoe zien ze hun collega’s acteren? Dit alles typeren we als gewenst gedrag.

Analoog daaraan brengen we ongewenst gedrag in kaart door het dromen van onze nachtmerrie: de falende organisatie. We beschrijven vervolgens het gedrag dat bij een mislukte verandering hoort. Als resultaat van deze activiteit hebben we twee sets van gedragingen: gewenste en ongewenste.

Op basis van de verkregen inzichten maken we een analyse. Deze analyse geeft inzicht in potentieel te verbeteren (werk)situaties, processen, rollen, gedrag en vaardigheden. In samenspraak met de klant prioriteren we de verbeteracties en -interventies. We kunnen én zullen niet in de valkuil trappen om alles tegelijkertijd te veranderen!

Stap 3. Interventiebepaling

Deze stap is het creatieve werk. We gaan hier op zoek naar een mix van interventies die de organisatie snel en effectief in de juiste richting zal doen bewegen. Psychologische gedragsinterventies spelen hier een grote rol: ze grijpen immers direct in op de psyche en zijn daardoor snel effectief. Denk daarbij aan het neerzetten van een goed frame voor de verandering. Woorden als Cultuurprogramma of gedragsverandering wekken in het algemeen direct weerstand op (‘oude wijn in nieuwe zakken’ of ‘ik ben geen kind dat terecht wordt gewezen’). Een slogan die aansluit bij wat mensen écht motiveert, werkt beter. Bijvoorbeeld: Een volgende stap dichter naar de klant. Deze laatste appelleert bijvoorbeeld aan het principe Zingeving.

Maar ook systeeminterventies kunnen behulpzaam zijn, bijvoorbeeld om nieuwe gedragskenmerken te borgen. Je zou daarbij kunnen denken aan een herinrichting van teams en bijbehorende verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld een overgang van specialistische teams (die een klein deel van een proces ondersteunen) naar teams die een end-to-end klantproces ondersteunen.

De juiste interventies kiezen en een goede mix van gedrags- en systeeminterventies is specialistenwerk en helpen wij u graag mee.

Stap 4. Interventie-uitvoering

De kunst is hier om kleine stapjes te zetten en die continu te evalueren. Niet alles tegelijk, maar experimenteren. Niet in één keer alles op zijn kop, maar gelijkmatige, gerichte interventies. Experimentjes kunnen eigenlijk niet mislukken. Een resultaat dat aangeeft dat een interventie niet werkt, is immers ook een goed resultaat. Een bijkomend voordeel van kleine experimentjes is dat ze ook weer gemakkelijk terug te draaien zijn. En een positieve uitkomst van een interventie biedt een mooie basis om op voort te borduren.

Stap 5. Evaluatie

Evalueren is een continue activiteit. Idealiter zou je iedere interventie moeten evalueren en dat regelmatig moeten herhalen. Niet ieder resultaat is immers duurzaam. Vaak is dat nogal lastig omdat de interventies niet allemaal los van elkaar hebben plaatsgevonden en omdat de organisatie, los van de interventies, sowieso in beweging is.

Evalueren doen we ruwweg op twee manieren. Kwalitatief evalueren doen we via interviews of evaluatiesessies. Kwantitatief evalueren doen we door te meten, liefst door aan te sluiten bij metrieken die al in de organisatie worden gebruikt om te sturen.

Stap 6. Verankering

Verankering heeft tot doel het gewenste gedrag te borgen in de organisatie. We laten deze stap afzonderlijk zien in onze benadering, omdat hiervoor expliciete aandacht nodig is. Maar feitelijk betreft verankering niets anders dan het uitvoeren van één of meer (nieuwe) interventies. Als de interventies zelf al hadden geleid tot borging, zijn aanvullende interventies niet nodig. Maar de vraag of borging heeft plaatsgevonden, is zeker relevant en vraagt om een antwoord.

Deze stap is cruciaal. Na een paar keer op het toilet te zijn geweest met een vlieg in het urinoir ga je al weer ‘slingeren’. En als je alwéér geluid uit die afvalbak hoort ga je misschien bewust het afval er naast gooien. Van nijd. Er is een extra stap nodig om nieuw gedrag te verankeren. Dat kan een extra gedragsinterventie zijn, maar ook een systeeminterventie, of voorbeeldgedrag door leiders. Zie onderstaande plaat:

 

Bovenstaande benadering beschrijft onze visie op het aanvliegen van een gedragsverandering. Het zijn in grote lijnen de stappen die in onze ogen bij iedere verandering zouden moeten worden gezet.

 

De belangrijkste principes daarbij zijn:

• Doe een goede voorbereiding en zoek de aansluiting bij de strategie van de organisatie
• Werk in kleine stappen en evalueer telkens
• En de belangrijkste: verdiep je boven alles in de mensen

 

Voor meer informatie over psychologische gedragsinterventies: zie 50 veranderprincipes door Peter Brouwer en Theo Janssen.